Désormais, Vosgelis est porté par un triumvirat ; c’est-à-dire une direction générale et non plus un unique directeur général.

Quelle est l’origine de la décision de vous entourer de deux directeurs généraux adjoints ?

Cette réorganisation fait réponse à un rapport du cabinet Secafi qui a été émis à la suite de la crise que l’entreprise a traversée ces derniers mois. Parmi les conclusions remises, figurait le fait que de trop nombreux postes étaient directement rattachés au directeur général.

La hiérarchie était-elle jugée trop descendante ?

On ne peut pas dire cela, car chez Vosgelis nous travaillons beaucoup en mode projet. En fait c’était presque « trop remontant » … Le constat fait, à la fois pour les douze personnes concernées et le directeur général lui-même, différentes hypothèses ont été formulées par Secafi. J’ai retenu celle qui proposait de nommer deux directeurs généraux adjoints : un DGA fonctionnel, pour la partie back-office, et un DGA opérationnel en charge des métiers de produc- tion, la gestion locative, la gestion du patrimoine et les ventes. Ainsi, désormais Vosgelis est porté par un triumvirat ; c’est-à-dire une direction générale et non plus un unique directeur général.

Comment avez-vous procédé pour nommer ces directeurs généraux adjoints ?

Pour la direction générale fonctionnelle, le choix a été assez naturel. Nous avions en poste quelqu’un de remarquable, en la personne de Sophie Gérard, notre directrice financière. Lorsque je suis arrivé chez Vosgelis, en 2019, il n’y avait pas de délégation de pouvoir en cas d’empêchement ou d’absence du directeur général ; ce qui était en soit assez anormal. Je me suis alors tourné vers une personne de confiance pour lui donner cette délégation de pouvoir : Sophie Gérard. Aussi, quand il s’est agi de proposer un DGA pour les services fonctionnels, en octobre dernier, il s’est avéré logique et légitime de la nommer, tout en la maintenant au poste de directrice financière.

C’est une personne investie, compétente et loyale ; cela ne veut pas dire que l’on est toujours d’accord, mais que l’on est capable d’exposer les choses avec franchise et sans animosité. Connaissant parfaitement l’entreprise (elle est entrée chez Vosgelis en 2014, NDLR) et en partageant sa vision – en plus d’avoir une vraie force de travail –, elle avait toutes les raisons de le devenir.

En revanche, le poste de DGA opérationnel a fait l’objet d’un recrutement externe…

Nous avons d’abord lancé une consultation afin d’être accompagnés par un cabinet de recrutement RH. Nous avons retenu Mickael Page qui nous a proposé plusieurs candidats parmi lesquels nous en avons sélectionné trois. À la suite des entretiens, nous avons retenu la candidature de Philippe Scaltriti qui nous a rejoints le 2 mars dernier.

Quel était le profil attendu ?

Je souhaitais avoir un DGA opérationnel qui ait une dimension « direction de maîtrise d’ouvrage », sans pour autant remettre en cause la direction du patrimoine, car j’ai beaucoup de projets sur ce sujet. Notre gestion locative est solide. Elle présente de bons indicateurs et le directeur de la gestion locative, Frédéric Bienfait, étant au rendez-vous, mon besoin ne se situait pas à ce niveau-là.

Est-ce que le fait d’avoir mis en place cette direction générale a une incidence sur l’organisation ?

C’est l’occasion de la structurer pour continuer de répondre à notre ambition première : la satisfaction de nos locataires, et faire perdurer nos bons résultats. Je pense qu’il nous faut également trouver un deuxième souffle.

Grâce aux opérations menées dans le Bas-Rhin, nous pouvons nous concentrer sur l’innovation et la production de logements neufs dans les Vosges.

Pourquoi un « deuxième souffle » ?

Parce que c’est le bon moment pour rebondir, notamment sur les sujets liés à l’innovation. Nous avons dépensé beaucoup d’énergie pour nous développer en Alsace, ce qui était indispensable pour sauver l’entreprise. Pour rappel, nous avons l’obligation de faire des prévisionnels à moyen terme et des plans stratégiques de patrimoine. Ces projections dans le temps nous permettent de savoir ce que va être l’entreprise dans les années à venir. Or, en 2018, alors que nous n’avions pas opéré ce développement, nous étions sous la barre des 16 000 logements. Aujourd’hui, nous allons bientôt atteindre celle des 17 000. Cela signifie qu’entre la projection que nous faisons aujourd’hui pour 2028 et celle de 2018, nous avons créé 854 nouveaux logements. Un chiffre à multiplier par X € perçus par loyer et par mois.

Si nous n’avions pas développé Vosgelis en Alsace, nous commencerions à rencontrer des difficultés financières qui s’accentueraient dans les années à venir. Ce qui est loin d’être le cas, puisque nous avons réalisé de très bons résultats sur 2025. Près de 600 logements ont été signés en Alsace et nous livrons plusieurs opérations, notamment sur le centre-ville de Strasbourg, avec environ deux cents logements.

Allez-vous prolonger ce développement ?

Nous allons plutôt nous reconcentrer sur les Vosges, plus précisément sur l’innovation et la production de logements neufs, car nous devons répondre à un regain de demandes d’opérations sur le département. La tension locative est forte sur Épinal et sa petite couronne (Les Forges, Thaon-les-Vosges, et Golbey), du fait de la présence de commerces, d’infrastructures et de services. L’objectif est de mener des opérations similaires à celle que nous avons conduites rue du Maréchal Lyautey à Épinal. Cependant, cela n’exclut pas la livraison et la construction de logements neufs de manière plus éparse sur le territoire, comme à Laval-sur-Vologne où nous venons de livrer quatre logements et où nous allons en construire neuf supplémentaires d’ici la fin de l’année.

Quels sont les domaines d’innovation que vous évoquiez ?

Nous sommes toujours à la recherche de nouveaux services et, pour ceux que nous avons développés, l’heure est au bilan afin d’analyser ce qui a fonctionné. En revanche, nous ne toucherons pas aux fondamentaux : la satisfaction client, le bien-être des collaborateurs et l’engagement pour la planète. C’est plutôt sur les actions internes que nous souhaitons nous interroger.

Si notre taux de vacance est toujours très faible – moins de 1 % –, nous avons deux grands sujets à traiter : la gestion des impayés et l’intégration de l’Intelligence Artificielle ; un sujet commun à toutes les organisations qui va prendre de plus en plus de place ; notamment son utilisation pour gérer les tâches rébarbatives. Là où nous allons devoir être at- tentifs, c’est sur ce qui va différencier salariés et IA : ce « petit plus d’humanité ». C’est-à-dire le contact informel avec un chargé de clientèle ou un gardien (parler de la pluie et du beau temps, des enfants, etc.), qui englobe tout ce qui vient alimenter une conversation et apporte de l’humanité – ce que l’IA ne peut pas faire.

De nombreux projets méritent également d’être activés ou réactivés : la biodiversité, la gestion de l’eau, le solaire et l’éolien, mais aussi le lien entre télétravail et cohésion d’équipe. Tous ces sujets doivent, aujourd’hui, interroger les organisations. Et c’est le bon moment pour se poser ces questions. La procédure en fait partie.

Pourquoi ajouter de la procédure ?

Par procédure, j‘entends : « démarche qualité » et « processus d’amélioration continue ». Vosgelis est une organisation qui bouillonne par le nombre d’actions qu’elle mène. Si on ne trace pas nos façons de procéder, on va les oublier… Savoir comment on a mis quelque chose en place, par qui, selon quels critères et quel calendrier. Comprendre pourquoi ça a fonctionné ou non. Savoir comment dupliquer une action et transmettre ce savoir-faire à un autre collaborateur, c’est à cela que sert une procédure.

On observe une problématique de silo dans toutes les entreprises, y compris chez Vosgelis. Or les procédures de qualité et d’amélioration continue per- mettent de remettre du lien entre les collaborateurs. Aujourd’hui tous travaillent en interaction et non indépendamment les uns des autres. Et, malgré l’utilisation d’outils adéquats, il arrive que le processus se grippe, la plupart du temps par défaut d’information des membres. Ce sont des efforts nécessaires.

Entretien – Sophie Gérard et Philippe Scaltriti : Directeurs généraux adjoints Vosgelis

Si pour Sophie Gérard – entrée chez Vosgelis en 2014, occupant les fonctions de directrice financière et s’étant vu confier la délégation de la direction générale – sa nomination en tant que directrice générale fonctionnelle depuis octobre 2025 s’apparente à une officialisation, l’arrivée de Philippe Scaltriti, son alter ego pour le plan opérationnel, est une création de poste. Après Icade*, Bouygues Immobilier et Nexity, où il a occupé les fonctions de DGA pour la filiale Est, c’est avec une solide expérience dans le secteur de la promotion immobilière qu’il intègre Vosgelis.

Madame Gérard, quelles sont vos missions pour ces nouvelles fonctions ?

S. G. – En tant que DGA fonctionnelle, j’ai désormais sous ma responsabilité la direction financière, le service juridique que j’avais déjà managé à deux reprises, les moyens généraux et le service informatique. Être nommée DGA, ce n’est pas devenir « chef du service » ; pour ma part je ne prétends pas avoir toutes les compétences requises en informatique. Le rôle du DGA est de coordonner ces services et de les accompagner dans le développement de leur stratégie. Cela correspond à la volonté de Fabrice Barbe de réduire le nombre de services qui étaient jusqu’alors rattachés directement au directeur général.

Qu’est-ce que cela va changer en interne, mais aussi dans les relations externes de Vosgelis ?

S. G. – Celle nouvelle organisation va clarifier l’organisation en interne, apporter de la proximité et faciliter les échanges et l’accès à la direction au quotidien. Ce qui était moins le cas du fait du nombre de services dépendant directement du DG, les collaborateurs n’osant pas le déranger. Cela va également faciliter l’identification des missions sur le plan extérieur.

Fabrice Barbe vient d’évoquer le contrôle interne. Quelle est votre vision de DGA sur ce sujet ?

S. G. – Cela va être un temps fort pour tous les services et toutes les directions et faire partie de nos objectifs communs. L’Ancols**, dans son rapport public annuel de contrôle, nous avait fait la remarque que nous n’avions pas de contrôle interne. Dans les faits, chacun le faisait. Moi-même, à la direction financière, le contrôle interne faisait partie de l’objectif n°1 que je fixais à mes collaborateurs : être constamment attentif, vérifier que la procédure est bonne et faire des sondages pour renforcer le processus d’amélioration continue. Chaque service avait déjà des processus certifiés ISO à suivre, mais ces pratiques n’étaient pas officialisées. Cette année, deux collaborateurs vont mettre en place le contrôle interne au sein de chaque direction et chaque service. Ils auront pour mission d’identifier les risques et les mesures pour les cadrer. Cela doit être perçu comme une avancée, car cela nous engage à encore plus de vigilance, la routine étant l’ennemie du contrôle.

Monsieur Scaltriti, en tant que DGA opérationnel, à quoi répond cette direction générale ?

P. S. – La mise en place des deux directions géné- rales adjointes va installer une strate intermédiaire entre les chefs de service et la direction générale, permettant à Fabrice Barbe de jouer pleinement son rôle de DG. Avant cela, il était responsable de l’opérationnel et du fonctionnel, en plus de ses fonctions au sein de la direction générale avec le Président et le conseil d’administration. Comme l’évoquait Sophie Gérard, cette nouvelle organisation va permettre de clarifier et de réorganiser la remontée d’informations, de les « filtrer » pour en apprécier la nature et la profondeur d’analyse au regard des besoins précis du DG et du Président.

Quels sont les services qui vous sont rattachés ?

P. S. – Il s’agit du service de la gestion locative et du développement social, de la direction du patrimoine et de la direction des ventes. Ce dernier service est moins connu pourtant il répond à l’obli- gation des bailleurs sociaux à céder, chaque année, une partie de leur patrimoine, au locataire en place ou, par l’intermédiaire d’agences partenaires, à des personnes qui répondent à des conditions de res- sources.

Il faut également ajouter la direction des cinq agences de Vosgelis sur son territoire, ainsi que celle d’Haguenau (qui couvre le Bas-Rhin et est rattachée à la direction générale pour les fonctions transverses de son activité, qu’elles soient opérationnelles ou fonctionnelles). Le fait que le directeur d’agence soit rattaché au siège permet de répondre dans les meilleurs délais et conditions aux locataires pour tout ce qui touche aux travaux prédictifs. Parmi ces collaborateurs, nous comptons des profils très divers (techniciens, juristes, ingénieurs et spécialistes) dont les compétences sont essentielles pour mener nos projets de construction et notre politique RSE.

Comment avez-vous connu Vosgelis ?

P. S. – Je ne suis pas un « produit » Vosgelis. Je suis issu du secteur de la promotion privée. Mais parmi les clients de Nexity immobilier résidentiel Est que je représentais en tant que DGA, les bailleurs sociaux occupaient une place prépondérante. Lorsque le marché du logement particulier s’est durci après la crise sanitaire, ce sont eux qui ont soutenu nos opérations. C’est dans ce contexte que j’ai rencontré Fabrice Barbe qui portait Vosgelis en Alsace. Nous lui avons proposé un certain nombre d’opérations et il s’est avéré extrêmement réactif dans la relation commerciale, tout en étant très cordial sur le plan humain.

Quelles étaient vos motivations lorsque vous vous êtes porté candidat à ce poste ?

P. S. – J’ai un peu plus de vingt ans d’expérience dans la promotion immobilière. Pour autant la partie gestion locative, qui plus est au sein d’un bailleur social, est un aspect nouveau pour moi, tout comme la profondeur du territoire vosgien sur ce type de marchés. Ce qui m’a fait venir chez Vosgelis, c’est le fait que le poste correspondait à mes prérogatives, mais aussi qu’il me donnait la possibilité de redonner du sens à ma carrière professionnelle en agissant pour le plus grand nombre, car actuellement, seuls les bailleurs sociaux ont la capacité de produire des logements.

J’avais aussi besoin de retrouver des personnes inspirantes, ce qui a été clairement le cas avec Fabrice Barbe, et d’entrer dans une organisation qui a les moyens de ses ambitions. Vosgelis a la capacité en fonds propres et la solidité financière nécessaires pour mener des opérations sereinement. Elle a aussi la capacité à innover sur le plan RSE, afin de répondre aux besoins des collectivités, de notre conseil d’administration et, surtout, de nos locataires. Fabrice Barbe aurait pu se dire « 16 000 logements, c’est bien », mais cette vision à court terme et un patrimoine vieillissant ne nous permettraient pas de répondre aux besoins des locataires et des élus qui nous sollicitent aujourd’hui. En Alsace, il a pu trouver, avec le logement locatif intermédiaire, des effets de leviers de rentabilité pour diversifier son offre tout en répartissant les prises de risque.

Quelle est votre feuille de route en tant que DGA opérationnel ?

P. S. – À moyen terme, c’est de lever le pied sur le développement en Alsace et mener à bien les livraisons successives jusqu’en 2028 avant d’envisager de nouvelles opérations. L’objectif consiste à proposer des logements de qualité à nos locataires. Cela représente un beau patrimoine sur ce qui est pour moi un nouveau territoire, et des moyens humains conséquents avec pas loin de 170 collaborateurs sous ma responsabilité.

Pour la partie qui me concerne, comme pour Sophie Gérard, la création des postes de DGA a pour objectif d’apporter un souffle neuf dans une entreprise qui a affronté certaines difficultés. Notre rôle va consister à recréer un équilibre et une motivation à travailler pour le même objectif : la satisfaction de notre client-locataire, en poursuivant toute l’innovation et la diversification que Fabrice Barbe et ses collaborateurs ont introduit chez Vosgelis : le lien social, les services proposés qui animent nos collaborateurs dans leurs missions, mais aussi travailler sur le volet environnemental et les actions en faveur des économies d’énergie. Cette réorganisation va également permettre à Fabrice Barbe de se concentrer sur sa relation managériale directe avec des services de proximité que sont le contrôle de gestion, la communication, l’audit et la qualité, les ressources humaines et le secrétariat général.