Aurélien Herquel signale que : « La prochaine guerre de compétitivité se fera sur le terrain du talent retention. »
© Bernard de Keyzer

Il est natif d’Épinal. Son visage ne vous est peut-être pas familier et pour cause  : il a, pendant 22 ans, parcouru le monde, réalisant un parcours professionnel exceptionnel certes, mais qui le confrontera à la souffrance au travail. De ce choc naît une réflexion sur la place de l’humain dans l’entreprise. Il crée Hu-Man, et choisit Épinal et le Grand Est comme tremplin à son développement. Il s’appelle Aurélien Herquel, et il est notre invité.

Dans votre livre, Hu-Man Promesse d’une croissance réussie, à l’instar des humanistes qui, au XVIIIe siècle, défendaient l’idée que l’homme est l’acteur du monde dans lequel il vit, vous définissez l’humain comme le facteur d’attractivité et de compétitivité qu’il faudra désormais privilégier. Quels sont les constats qui vous ont conduit à cette conclusion ?

Aurélien Herquel – La souffrance au travail est un fait. Elle a toujours existé. Depuis 2012 et 2013 elle apparaît dans les statistiques et désormais, avec le développement des nouvelles technologies, elle est de plus en plus visible. C’est un chiffre publié par l’Institut Sapiens qui m’a marqué : en 2018, le coût de l’absentéisme en France s’élevait à 108 milliards d’euros ! Quel facteur a bien pu nous conduire à cette situation  ? J’ai fait le lien avec mon expérience personnelle en tant que top manager, middle manager et salarié, et me suis dit  : « au lieu d’injecter des milliards dans la fiscalité ou l’emploi, pourquoi ne remettrions-nous pas en cause les méthodes de management importées des États-Unis  ? Je pense qu’il faut cesser d’aduler le mode américain en la matière (même si, à titre personnel, j’adore les states). Nous avons le devoir aujourd’hui de créer notre propre système. Si l’on veut rivaliser avec les GAFAM, en France et en Europe, nous devons donner une chance aux entrepreneurs en termes de culture du risque. Il faut demander à l’État d’arrêter de leurrer les citoyens avec la « start-up nation ». Il n’y a pas de licornes en France (N.D.L.R. : Licornes désigne les 0,1 % d’entreprises qui bénéficient des investissements de fonds de capital-risque et parviennent à être valorisées à plus d’1 milliard de dollars). Le seul facteur de réussite en France, c’est la volonté de l’individu. C’est le seul levier qui nous permettra de rivaliser avec les États-Unis et la Chine. Dans le Grand Est, la CCI est très à l’écoute des entreprises et met en place des incubateurs de start-up ; c’est très bien, mais il faut avoir un projet européen tourné autour de nos valeurs. Les Américains ne voient le monde que par leur seul prisme, alors qu’en Europe nous avons la chance d’être situés entre la Chine et les États-Unis. Pour que le taux d’absentéisme n’explose pas en situation post-covid, il faudra réintégrer les salariés dans une structure différente, instaurer du respect, de la dignité, de la politesse et de la fierté. Ce qui est très différent de la gentillesse et de la bienveillance, car un manager n’a pas pour rôle d’être gentil mais d’être juste. Une entreprise ne peut rétribuer que si l’on met de l’essence dans son moteur. Il est donc important de faire sortir la France de la morosité ambiante, de trouver un juste équilibre entre patronat et partenaires sociaux. Ce consensus de reprise sera forcément lié à l’humanisation du travail.

Dans cette optique, quels seraient les critères qui permettraient de quantifier les performances des entreprises ?

A. H. – Il est nécessaire de favoriser la comptabilité extra financière. Une entreprise qui s’occupe bien de ses salariés peut agir sur quatre facteurs : l’objectif financier, la baisse de l’absentéisme, la baisse du taux de rotation et la hausse de son attractivité. C’est valable pour toutes les entreprises, dans toutes les régions : attirer et conserver ses talents. À ce titre le Grand Est bénéficie d’une situation géographique, géopolitique et géostratégique optimale. Il est au cœur de l’Europe, à la frontière de deux pays qui tirent l’Europe vers le haut et détient les capacités industrielles et économiques essentielles pour réussir.

Comment y parvenir dans une économie de marché toute puissante, tournée vers l’intelligence artificielle ?

A. H. – Certes, l’avenir de l’humain passera par le digital, on ne peut le nier. Or le digital ne peut se faire sans l’humain : la machine doit rester au service de l’humain. Le projet de Hu-Man, que je développe au travers d’un label, se veut l’antithèse des Gafam. Quand on sait que Google vient d’être condamné par le Département américain du travail à verser 3,8 millions de dollars pour discriminations raciales et sexistes, ou que, sous couvert de « coolitude », c’est en fait la culture bro – l’entre soi – qui règne dans la Silicon Valley, on voit, qu’à terme, une entreprise ne pourra plus décemment attirer les talents juste en faisant miroiter sa marque employeur et en s’autoproclamant « libérée », sinon par les valeurs qu’elle incarne et qu’elle pratique réellement.

Pourtant, aujourd’hui de plus en plus d’entreprises adoptent une démarche RSE. Comment s’inscrit Hu-Man dans cette vision ?

A. H. – Il y a deux soucis. D’abord, beaucoup d’entreprises abordent la démarche RSE par le prisme de l’écologie et limitent leur action au greenwashing. Or ce n’est pas parce que l’on repeint une 2 CV en rouge que cela en fait une Ferrari. D’autres utilisent le mot « humain » à tort et à travers, alors que l’idée du « bonheur au travail » est un leurre. Homme et travail ne sont pas en contradiction : une entreprise sans salariés, c’est une entreprise à l’arrêt. Nous devons avoir des dirigeants capables d’incarner leur vision. Humilité, force et vision, ce sont les qualités d’un gérant d’entreprise.

Faire de l’entreprise le lieu d’un changement sociétal, c’est très engageant pour le décideur… TPE, PMI, grands groupes, administrations, associations, est-ce à la portée de toutes ? Quel est leur intérêt et comment pourront-elles transformer les mentalités ?

A. H. – Les entreprises qui s’en sortiront, ce sont celles qui seront capables d’avoir à la fois un but commercial et un rôle sociétal. C’est-à-dire celles qui font en interne ce qu’elles annoncent à l’externe. La prochaine guerre de compétitivité se fera sur le terrain du « talent retention », en d’autres termes, celles qui réussiront seront celles qui sauront attirer, recruter et conserver les collaborateurs de talent. L’Europe est en retard dans la course à l’I.A et les capitaux sont en Chine. C’est notre dernière solution pour créer de l’emploi et de la richesse, et ne pas nous faire « avaler » par les entreprises étrangères. Tout se jouera à ce niveau-là : donner la confiance suffisante à chacun pour atteindre ses objectifs.

Vous disiez à l’instant que « le bonheur au travail est un leurre ». Pouvez-vous aller plus loin ?

A. H. – Le bonheur est un sentiment intrinsèque à chaque individu ; il ne dépend pas de facteurs extérieurs. Ce n’est donc pas à l’entreprise de rendre le salarié heureux ou malheureux. De la même manière, ce n’est pas à l’entreprise de donner un sens au travail, mais à l’individu de donner un sens à ce qu’il fait ; d’être en responsabilité. Le travail doit, tout simplement, être une source d’épanouissement. Mais une source d’épanouissement qui ne doit pas forcément prévaloir sur les autres  : chacun est libre d’avoir d’autres centres d’intérêt dans la vie, quel que soit le profil du poste qu’il occupe.

L’infantilisation – par le management et par l’État – est de plus en plus souvent dénoncée dans notre société. Partagez vous cet avis ?

A. H. – J’affirme effectivement qu’il faut inverser cette tendance à infantiliser salariés et citoyens et prôner une société de responsabilisation. Pour ce faire, le citoyen doit arrêter d’accepter d’être infantilisé et comprendre que le succès de sa vie dépend des sacrifices qu’il est prêt à faire. Il est également urgent de cesser de faire la promotion des influenceurs et des réseaux sociaux qui infantilisent les ados, et réintégrer la valeur travail dès le plus jeune âge dans le système scolaire. Je suis toujours circonspect lorsque certains médias publient des articles sur la « gentillesse des managers ». Au contraire, les vrais facteurs de compétitivités résident dans la capacité du manager à se mettre à la place de l’autre, à valoriser, à motiver ses collaborateurs, à faire preuve de justesse. Les dirigeants doivent aussi appliquer le droit du travail et savoir sanctionner le manager quand un acte de harcèlement est avéré, sinon la perte de confiance se répercute sur les équipes.

Quelle est votre position sur le télétravail ?

A. H. – Chez Hu-Man, nous préconisons un rythme hebdomadaire de trois jours en présentiel et deux jours en télétravail. Ce rythme est nécessaire pour garder le contact humain, surtout dans une période où la possibilité d’être confiné pour une troisième fois n’est pas exclue. On est sans cesse en train de faire le yoyo depuis presque un an, ça use les gens. Nous avons tous besoin de nous projeter, de retrouver cette sensation de plénitude qui nous permet d’être physiquement et psychologiquement productif au travail.

Sur quoi une politique managériale doit-elle reposer aujourd’hui ?

A. H. – Durant les 30 dernières années, on a proposé aux salariés d’enchaîner les 100 mètres sans discontinuer, et beaucoup d’athlètes ont fini au bord de la piste… L’idée, aujourd’hui, est de s’engager dans un marathon. Quelque chose qui se court ensemble, chacun selon sa foulée, qui propose une histoire sur la durée et dans laquelle tous franchissent la ligne d’arrivée ensemble. Il n’y a rien de plus improductif qu’un salarié qui s’ennuie au travail. Le futur n’est plus forcément suspendu au 09 h / 17 h car le présentéisme inutile fait également des ravages au sein des organisations. Cela passe aussi, lorsque c’est possible, par l’organisation de projets transversaux entre différents départements. Aujourd’hui, la tendance vise à organiser le travail en distanciel pour faire baisser les coûts de fonctionnement au mètre carré. Or la digitalisation d’une entreprise n’a pas pour vocation première de réaliser des économies mais de faire monter en responsabilité la mission des salariés. Proposer « a new way of working » ne sert à rien si la relation entre le manager et le salarié ne change pas. Par exemple, l’entreprise aura beau avoir les plus beaux locaux possibles, cela sera inopérant. Un projet de refonte des locaux doit aujourd’hui intégrer les méthodes de management dans le cahier des charges de l’architecte. Un dernier point. L’entreprise doit être également capable d’intégrer des jeunes non diplômés. La qualité de quelqu’un ne peut être réduite à un diplôme. Elle est liée aux efforts que la personne est prête à faire pour atteindre les objectifs proposés. Dans une entreprise, le talent est important pour créer, la passion primordiale pour avancer, et l’entourage crucial pour réussir. Ce sont les trois clés d’action des futurs managers.

Quelle dynamique Hu-Man apportera-il aux acteurs d’un territoire comme le Grand Est ?

A. H. – Au travers de mon parcours personnel, de Hu-Man, des conférences que je fais dans les écoles, les associations et via visioconférences, je veux montrer que l’on peut être jeune, vosgien, sans diplôme et sans réseau, et réussir. Pour cela, il faut évoluer dans un territoire où tout le monde travaille en synergie et en complémentarité. C’est ce que fait la CCI des Vosges avec son incubateur de start-up mais aussi E.G.D. à Épinal, là où la SAS Hu-Man est domiciliée. Il faut également être entendu par les pouvoirs locaux et bénéficier d’une écoute active, comme c’est le cas avec nos élus locaux.

Comment imaginez-vous les relations entre les organisations et l’État dans le futur ?

A. H. – Attendre de l’État, c’est céder à l’infantilisation. Sa vocation est de gérer des domaines régaliens spécifiques comme la santé, l’éducation et la sécurité. Il est essentiel que l’État conserve sa souveraineté – a fortiori dans une économie mondialisée – car s’il s’affaiblit, il y a un risque que les Gafam prennent le contrôle. Ce n’est pas à lui de nous trouver un travail. Notre challenge, pour gérer la sortie de crise, c’est d’accompagner les organisations dans la mise en place de l’humanisme au travail afin d’accroître la cote de confiance entre managers et salariés. Cela ne peut fonctionner que si les Conseils d’administration intègrent un projet d’entreprise dans leur stratégie. Les services de ressources humaines ne doivent plus être réduits à la gestions administrative des salariés, mais associés à l’élaboration de cette stratégie. Pour être impactant, un service RH doit travailler avec objectivité et indépendance, à l’équivalent d’un département d’audit. Il est essentiel de revenir aux termes « ressources » et « humaines » afin de sortir de l’idée de « richesse » et de « chief happiness officer », ce soi-disant « responsable du bonheur » de l’entreprise.

C’est cet accompagnement que vous proposez avec le Label Hu-Man…

A. H. – Oui. Le label Hu-Man repose sur trois piliers  : la cohésion sociale, la parité hommes/femmes et l’inclusion des personnes non diplômées. Sa vocation est de garantir à l’entreprise une vision humaine de son activité : en interne, par ses salariés et en externe vis-à-vis de ses clients, prestataires, futurs collaborateurs, actionnaires et investisseurs.

Comment obtient-on le label Hu-Man ?

A. H. – Parmi les dix principes proposés par Hu-Man, l’entreprise en sélectionne cinq en fonction de son activité et de sa culture, qu’elle met en pratique pendant une durée qui correspond à sa taille et ses moyens. À l’issue de cette période, un audit externe valide ou non l’application. Selon le résultat, il attribue le label pour une durée de deux années. Elle peut alors, si elle le souhaite, reconduire le processus de labellisation en sélectionnant un principe supplémentaire. Le label Hu-Man concerne les organisations locales et nationales de toute taille. Sa finalité vise à créer un cercle de croissance vertueux qui favorise les profits et l’emploi et permettre aux entreprises, en étant ainsi identifiées, d’attirer les investisseurs.

Bio Express 

Aurélien Herquel est vosgien. Après un bac économie obtenu au lycée Claude Gellée à Épinal, étudiant à l’université, il entre chez Trane à l’occasion d’un job d’été. On lui confie une mission de 6 mois en Angleterre qui se transforme en CDI au département Risk management puis, 2 ans plus tard, un poste d’analyste risque au Pays-Bas qu’il occupe pendant 18 mois avant de devenir auditeur pour le groupe American Standard Companies, puis Consultant Interne pour Ingersoll Rand, ce qui lui donnera l’occasion de voyager dans le monde entier. Aurélien occupe ensuite le poste de responsable antiblanchiment pour MasterCard avant de rejoindre St Jude Medical à Bruxelles où il est responsable anticorruption. Au début des années 2000, il est marqué par le décès d’un collègue en burn-out  ; il sera lui-même victime par deux fois de harcèlement au travail. En 2016, il imagine une manière novatrice d’allier humanisme et capitalisme. Il créé Hu-Man et publie Hu-Man Promesse d’une croissance réussie en 2018.